Este es un momento en nuestro mundo de inquietud e incertidumbre. Es un momento que llama a los líderes, que a veces alcanzan sus posiciones impulsadas por el carisma y la determinación, a mostrar su lado humano de una manera sin precedentes. 

A medida que se propagan los casos de COVID-19, las organizaciones grandes y pequeñas se ven obligadas a adaptarse rápidamente. Si tú te encuentras en una posición de liderazgo en una de estas organizaciones, la presión está en ayudar a las personas a encontrar la dirección en medio de una intensa incertidumbre.

El término «distancia social» se pronuncia constantemente en estos días a medida que los edictos del gobierno intentan separar a las personas unas de otras y, con suerte, de sus gérmenes. Una cosa es hacer que las personas se paren o se sienten separadas a una distancia prescrita. Sin embargo, los líderes tienen que acercarse a las emociones internas de los empleados como nunca antes. La empatía en el liderazgo es la forma de unificar a las personas, ya sea que estén a dos metros, seis estados o 10,000 kilómetros de distancia.

El liderazgo en crisis exige una combinación de cómo ser y qué hacer.

Cómo ser un líder de crisis

Hay cinco componentes clave para ser una líder efectivo en situaciones de crisis, dice Madeline Dessing de Korn Ferry:

1. Calma.
2. Confianza.
3. Coraje.
4. Resistencia.
5. Empatía.

Todo importa, pero la empatía tiene un papel único en el fortalecimiento de la resolución de las personas que se sienten cercanas a un estado de crisis.

Una historia de empatía

Dessing comparte el ejemplo de un líder con el que ha trabajado como entrenadora ejecutiva cuyo estilo típico es un enfoque sencillo de «conversación directa». Él tiene un fuerte enfoque en asuntos de negocios, pero también rocía humor y bromas en su estilo de interacción. Sin embargo, ha luchado por revelar su lado personal. Cuando la pandemia de coronavirus comenzó a afectar directamente su negocio, organizó una llamada para su equipo de liderazgo.

Superando su duda de ser personal, habló sobre su hija, una sobreviviente de trasplante de pulmón de unos 20 años. Ella vive sola, tratando de mantenerse protegida de posibles infecciones. Ser lo suficientemente valiente como para ser vulnerable tejió un sentido de unidad entre él y su personal de una manera que no habría sido tan probable sin su voluntad de despegar su personalidad externa profesional.

¿Qué hacer cuando una crisis supera el día a día?

Steve Newhall de Korn Ferry expone cuatro claves sobre cómo un líder de crisis debe asumir el manto de guiar a los empleados a través de lo inesperado una vez que se ha definido una visión: comunicarse, actuar, buscar claridad y mantener la simplicidad.

¿Por qué importa la visión?

Es la naturaleza humana, especialmente para los líderes que han subido de rango al dominar los detalles y estar dispuestos a meterse en la maleza, saltar de cabeza en las listas de tareas pendientes de gestión de crisis. Sin embargo, una lista de tareas sin una visión es una forma segura de perder tiempo, dinero y moral.

Newhall comparte cómo reducir una visión complicada a una que realmente pueda permanecer en la cabeza de las personas e inspirarlas.

• Complicado: mantener a nuestra gente, nuestros clientes y nuestras familias seguras. Actuar con una responsabilidad social impecable y centrarse en formas de permitirnos prosperar en una nueva normalidad lo antes posible.
• Simple: mantener a las personas seguras y las luces encendidas.

El ejemplo de liderazgo de crisis de una organización

Unilever es una compañía gigante de bienes de consumo, con 155,000 empleados, que tiene productos en 190 países. Su CEO, Alan Jope, se enfrentó al desafío de comunicar claramente a esos empleados cómo tomar medidas para mantenerse seguros entre ellos y con los clientes de la compañía.

¿La solución? Una lista de cinco «no se debe» y cuatro «debes».

Ahora, más que nunca, necesitamos mantener la calma, ser ingeniosos y hacer lo que hacemos mejor: centrarnos en apoyarnos mutuamente, satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros consumidores y en servir a nuestros clientes.

Alan Jope CEO de Unilever

Un sesgo a la acción es importante

La empatía y la decisión no se oponen ni se repelen. Actúa con empatía, pero hagas lo que hagas, actúa en tiempos de crisis , aconseja Newhall, citando a Winston Churchill: «Nunca me preocupo por la acción, sino por la inacción».

La cadena de supermercados Morrisons en el Reino Unido hizo algo que puede parecer sorprendente desde un punto de vista económico, pero hizo posible la acción futura y la buena voluntad: la cadena pagó a sus proveedores pequeños y medianos por adelantado para que puedan estar menos preocupados por el flujo de caja.

Liderar con un propósito surge de la empatía

¿Por qué Morrison pagaría a esos proveedores cuando la cadena enfrentaba incertidumbre? Quizá alguien en la cima tenía la capacidad de comprender las ansiedades de un negocio que necesitaba mantenerse a flote. Quizá un gran líder entendió que las personas que alimentan a otros necesitan alimentarse a sí mismas.

Ser alimentado no es solo una cosa física que involucra comidas. Es una crianza emocional que involucra a alguien que comienza escuchando, que puede hacerse vulnerable y ponerse en el lugar de un empleado.

Este es un momento en nuestro mundo de inquietud e incertidumbre. Es un momento que llama a los líderes, que a veces alcanzan sus posiciones impulsadas por el carisma y la determinación, a mostrar su lado humano de una manera sin precedentes.

Si estás a cargo, ¿qué necesita saber tu gente para saber que también tienes miedo? Entonces, ¿qué necesitas decir para unificarlos con propósito y coraje?

(Los conceptos de esta publicación están adaptados de » Leading in a Time of Crisis «, un seminario web de Korn Ferry).