Por Ana Castillo y Gabriel Casabun

*Este artículo fue publicado originalmente en el blog Puntos sobre la i del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

“Estamos teniendo problemas en la fábrica para poder cumplir con pedidos de los clientes. Nos está fallando un proveedor chino de moldes”, nos comentaba en febrero pasado la CEO de una conocida empresa del sector industrial uruguayo.

Lo que en ese momento se veía como algo anecdótico y lejano, comenzó a convertirse en un denominador común para muchas empresas en todo el mundo, primero en Europa, luego en Estados Unidos, e inmediatamente después en América Latina y el Caribe. En nuestra región, México y Brasil, fueron seguramente los más afectados dada su mayor participación en cadenas de valor globales.

Una cadena de valor global consiste básicamente en la forma de producir en la que los diferentes eslabones en la elaboración de un producto, desde el diseño, pasando por el ensamblaje y hasta la comercialización, van sumando valor agregado y no se realizan en un solo territorio o país. Por ejemplo, un panel solar puede diseñarse en Europa y fabricarse en América Latina con materia prima de Asia.

Ante la pandemia por COVID-19, la economía mundial está atravesando una crisis sanitaria, económica y social sin precedentes en el último siglo, con evolución continua y aún incierta. Las economías se cierran y se paralizan, y las sociedades entran en cuarentenas más o menos severas, sólo comparables con situaciones de guerra. Como consecuencia, disminuyen notablemente o se interrumpen las actividades productivas, y se produce una contracción de la demanda y de la oferta.

Si pertenecer a una cadena de valor global antes era visto como un plus, por los grandes beneficios que traían a las empresas participantes en términos de flujo de conocimiento e innovación, y acceso a mercados globales, ahora se ve como una debilidad que forzará a muchas empresas e industrias enteras a repensar y transformar el tipo de participación en su cadena de valor.

La disrupción de las cadenas de valor hoy

La paralización de la economía china causada por la pandemia ha afectado directamente a las cadenas de valor globales y regionales. China es un jugador crucial en la economía global, no sólo por su estatus como productor y exportador de productos de consumo, sino además como el principal proveedor de insumos intermedios para la industria. Según la UNCTAD, un 20% del comercio global de insumos intermedios proviene de China. Considerando el rol crítico de los proveedores chinos, cualquier disrupción en este país afectará más allá de sus fronteras.

En esta línea, la CEPAL ha advertido sobre el riesgo de la menor integración de las cadenas de valor: “El comportamiento de las empresas continuará cambiando tanto por el aumento de la localización de las empresas en lugares más cercanos al consumo (nearshoring) como por el deterioro de la confianza en los proveedores globales”.

Las reacciones de las empresas no se hicieron esperar. Muchas de ellas comenzaron a dar batalla en el corto plazo a la falta de suministros, modificando las órdenes de compra a proveedores de segunda o tercera línea y/o moviendo algunas de sus prioridades del “core business” a sus propias fábricas. También fueron ajustándose para fabricar productos totalmente diferentes (como el caso de Tesla y la fabricación de respiradores) e implementaron nuevas estrategias ante la escasez de mano de obra, como recurrir a la automatización de procesos.

El Foro Económico Mundial señala la necesidad de las firmas de poder gestionar esta disrupción en el largo plazo. En este concepto se incluyen: 1) nuevas estrategias de negocios, especialmente en la evaluación de proveedores incluyendo las 3Rs (resiliencia, capacidad de respuesta y las posibilidades de reconfiguración); 2) infraestructura y recursos técnicos para crear transparencia en las cadenas de valor globales; 3) desarrollo de modelos predictivos para una planificación dinámica, considerando incertidumbres y factores de riesgo, y; 4) colaboraciones públicas-privadas.

La disrupción es la nueva normalidad. La disrupción en las cadenas de suministro es un riesgo permanente para las firmas, especialmente en épocas altamente globalizadas. EY

Empresas consultoras como McKinsey, Deloitte y EY, entre otros, han comenzado a dar recomendaciones a sus clientes y han publicado artículos sobre cómo crear cadenas de valor más resilientes, focalizándose en construir capacidades para ayudarlas a prepararse y responder ante futuros eventos no esperados.

¿Cómo hacer más resilientes a las cadenas de valor en América Latina?

Creemos que existen dos campos de posible intervención desde las políticas públicas.  Una primera área clave es la reconfiguración de la cadena y el desarrollo de nuevos proveedores. Aquí se incluyen, entre otras medidas, la atracción de inversiones para que proveedores se instalen en el país o región, la mejora de la circulación de la información intracadenas y el desarrollo de protocolos de actuación comunes para actuar durante la vigencia de la pandemia y sus efectos principales. Asimismo, el apoyo a través de incentivos para que nuevos proveedores se embarquen en el proceso de actualización tecnológica, así como asegurar que existan y funcionen “insumos públicos” (tales como laboratorios, centros tecnológicos, institutos de formación de capital humana avanzado) con miras a la actualización tecnológica.

Por otra parte, el nuevo escenario se ve propicio para la aceleración de los procesos de transformación digital, tales como la automatización, el uso de robótica y de nuevos algoritmos de inteligencia artificial. Algunas intervenciones para considerar son la coinversión  (entre inversores privados y fondos públicos) para la aceleración de nuevos desarrollos en estos campos, el desarrollo de modelos de análisis de riesgo y de predicción de la demanda bajo el supuesto de la “nueva normalidad”, y el aseguramiento de la interoperabilidad de los sistemas entre empresas de la cadena para su integración tanto local como con los eslabones globales. Igualmente, promover la creación de ámbitos seguros para testear nuevas tecnologías adaptadas a las cadenas (el caso de los testbeds y sandboxes regulatorios) y la inversión en infraestructura habilitante (redes de telefonía celular de última generacion o internet de alta velocidad) que garantice el acceso a la conectividad adecuada.

Hace ya varios años, el filósofo e investigador libanés Nassim Taleb previno contra la linealidad de nuestros esquemas de proyección recurriendo a la metáfora de los cisnes negros, que representan sucesos no previsibles que causan un hondo impacto socioeconómico, y que, a pesar de poder ser explicados o racionalizados ex post, comprometen ese afán de anticipación/planificación que parece acompañar al desarrollo humano. El nuevo coronavirus encajaría en esa descripción: una pandemia que está paralizando buena parte de la actividad económica y cuya incierta evolución trae consecuencias tanto devastadoras como transformadoras.

Sin lugar a duda, hoy las empresas tienen múltiples frentes a la vez: proteger a sus trabajadores, conservar su viabilidad económica, y todo esto bajo el estrés del cisne negro del COVID-19, un shock histórico a su cadena de suministros. La combinación de las respuestas de las empresas de cada cadena y de las políticas públicas determinará la posibilidad o no de utilizar este cisne negro para que las cadenas de valor aceleren sus transformaciones y puedan emerger más competitivas.