Las empresas suelen dar prioridad a la velocidad con la que implementan las transformaciones digitales en sus organizaciones para combatir la interrupción digital. Sin embargo, estas prometedoras iniciativas de transformación a menudo pierden impulso y no logran producir el impacto necesario para competir en el mundo actual.

En la encuesta anual de Bain & Company a 1,200 líderes empresariales globales, Bain descubrió que los equipos de liderazgo se dan cuenta cada vez más de que la velocidad por sí sola no es suficiente para capturar el valor total de la transformación digital para una organización. Más bien, las empresas están aprendiendo a priorizar la ampliación de sus mejores servicios digitales para crear un impacto duradero en todas sus operaciones. Esto suele requerir la remodelación de la arquitectura tecnológica de una organización y la integración de la capacidad digital en sus funciones empresariales.

«A pesar de poner en marcha iniciativas de transformación digital prometedoras, las empresas tradicionales siguen enfrentándose a viejos problemas como la división cultural entre las Tecnologías de la Información (TI) y las operaciones de negocio», comenta James Anderson, Socio de Bain & Company y líder de Vector, la práctica de Entrega Digital de Bain. «Las empresas deben empezar a analizar las necesidades de su negocio y comenzar a ejecutar de forma creativa soluciones que promuevan la transformación digital en todo su modelo operativo».

Estos hallazgos, entre otros, son parte del nuevo informe de Bain & Company, Four winning patterns of digital transformation. Mediante el análisis de los esfuerzos más eficaces de las empresas, Bain identifica cuatro rutas clave de transformación digital que permiten a las compañías competir y renovarse en el panorama digital:

1. Establecer bases digitales: Esto a menudo involucra empresas que se ven presionadas a desarrollar nuevas capacidades digitales y que, esencialmente, parten de cero. La amenaza es clara y evoluciona de forma constante, pero aún no se ha creado una plataforma eficaz para el cambio. Muchas compañías industriales se encuentran en esta situación.

2. Integrar un entorno digital fragmentado: Las empresas que fallan en la siguiente ruta sufren de fragmentación digital. No les faltan proyectos digitales que surgen en toda la empresa, pero carecen de capacidad para priorizar las iniciativas más prometedoras y escalarlas a toda la organización.

3. Transformación digital de principio a fin: La tercera ruta también se enfrenta al dilema del legado en el núcleo del negocio, pero el problema en este caso es diferente. En lugar de una arquitectura de TI fragmentada, estas empresas tienen años de sistemas acumulados que se construyeron unos sobre otros a medida que el negocio evolucionaba. El conjunto de infraestructura tecnológica resultante acaba siendo ineficaz e inflexible, lo que retrasa el tiempo de reacción de la empresa.

4. Crear un nuevo negocio digital: A veces, la magnitud y el ritmo de interrupción en una industria requieren más cambios de los que una empresa ya establecida puede soportar. Su tamaño, complejidad o resistencia al cambio pueden impedir que se mueva con la suficiente rapidez para seguir siendo competitiva. Cada vez más, la respuesta es crear un negocio completamente nuevo para aprovechar las oportunidades que el negocio principal no puede. Un negocio digital es una apuesta tanto ofensiva como defensiva. En la ofensiva, permite a las empresas entrar en un nuevo mercado con una solución ligera y a la medida, libre de legados anteriores. A la defensiva, ofrece a la empresa una nueva propuesta de valor para atraer a nuevos clientes dentro de su mercado actual, por ejemplo, dirigiéndose a los millennials, estudiantes y jóvenes profesionales para construir la base de clientes del futuro.

«Las organizaciones tienden a crear pequeñas iniciativas digitales que, a la larga, no logran progresar”, dijo Laura Polasek, directora en Vector, la práctica de Entrega Digital de Bain & Company. «El éxito de la transformación digital depende de equilibrar la capacidad de escalar un cambio significativo sin interrumpir el negocio p».

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